Quelles sont les  » best practices  » des entreprises qui résistent le mieux à la crise ?

Alors que l’on commence à parler de reprise économique, il est intéressant de tirer les leçons de la crise que nous connaissons depuis 2008.
D’après une étude* réalisée auprès de 33 entreprises BtoB et BtoC leaders de leur secteur, la conjoncture a entrainé une baisse des prix et des volumes pour 78 % des entreprises. Ce double effet de contraction s’est traduit par une chute de CA de 10 à 30% et une attrition du résultat allant jusqu’à 50% pour la moitié d’entre elles.

Quelles sont les entreprises qui ont le mieux résisté à la crise ?
Il est aujourd’hui intéressant de regarder plus en détail la manière dont les entreprises ont réagi à la tempête des premiers mois de la crise. La majorité (85%) ont choisi une stratégie basée sur une défense des volumes de vente alliée à une baisse des coûts de fonctionnement pour tenter de préserver leurs marges. 25% ont intégré la recherche de nouveaux territoires de croissance (marchés connexes ou nouveaux pays). Dans les faits la plupart de ces nouveaux développements avaient été amorcés avant la crise.

Si l’on fait abstraction des particularités sectorielles, il est édifiant de constater qu’une part importante (76%) des entreprises qui ont le mieux résisté à la crise ont profité de cette période pour se poser la question de l’optimisation de leur politique de prix. Cette préoccupation est même passée avant même la préservation du volume d’activité pour 21 % d’entre elles.

Toucher à son système de pricing ne risque-t-il pas de perturber des organisations marketing et commerciales déjà fragilisées par un marché difficile ? Une telle approche ne risque-t-elle pas de déstabiliser des clients rendus versatiles par une conjoncture qui leur est favorable ?

En fait, les ¾ des entreprises « vertueuses » se sont bien gardées de révolutionner leur politique de prix. Elles se sont concentrées sur une « remise au carré » du système existant.

Concrètement comment cela s’est matérialisé ?
Si les entreprises maîtrisent bien leur prix facturés, 35 à 40% d’entre elles pilotent de façon peu efficace les prix réellement encaissés (consolidation des BFA, des bonus de quantité, des promotions hors facture, du « cost to serve »…). Par ailleurs, pour un même niveau d’affaire, les remises consenties sont souvent extrêmement variables. Ceci est lié à des historiques clients, à des conditions consenties pour un niveau de volume qui n’est plus respecté, à la qualité des acheteurs ou du commercial…

Le premier travail a donc été de « colmater les fuites » et d’optimiser la mise en œuvre de la politique tarifaire. Cela suppose de répondre à des questions difficiles. Faut-il servir certains clients non rentables ? Élaborer des offres alternatives ? Développer des modes de traitement client moins onéreux ?

Des résultats impressionnants
Cette approche, qui semble courageuse dans une période de concurrence exacerbée s’est cependant révélée extrêmement efficace. Après quelques mois, et sous réserve que cette mise sous contrôle ait été assortie d’un dispositif de pilotage robuste, on peut noter une amélioration de la marge opérationnelle allant de 1,5 à 2%. Comment cela s’explique-t-il ?
D’après les données dont nous disposons, l’impact moyen sur le résultat net issu d’une optimisation de 1% des volumes, des coûts et des prix, est respectivement de 3,8%, 8,5% et 12,7% : augmenter les prix de 1% est deux fois plus efficace que diminuer les coûts et 4 fois plus efficace qu’augmenter les ventes. Pas mal en temps de crise…

Projets de transformation… Tout ça pour ça ? (volet 1)

Projets de transformation… Tout ça pour ça ? (volet 1)

Les projets de transformation se sont succédé au sein des entreprises durant les années 2000-2012. À l’heure où notre pays connaît une crise qualifiée d’historique, il est instructif de dresser un bilan de leur efficacité. HTS Consulting a publié en février 2013 une étude réalisée auprès de 21 grands groupes européens dont les enseignements bousculent quelque peu les discours les plus convenus.

lire plus
La mobilité urbaine n’est pas qu’une question de transport

La mobilité urbaine n’est pas qu’une question de transport

Mobilité et transport ont souvent été considérés comme deux synonymes en matière de politique urbaine. La réalité de nos métropoles nous fait prendre conscience qu’il s’agit d’une conception trop étriquée pour répondre aux enjeux de nos villes modernes. Les mobilités d’aujourd’hui sont au cœur d’un urbanisme recentré sur la place du citadin.

lire plus
La mobilité urbaine est à réinventer

La mobilité urbaine est à réinventer

À bout de souffle, la mobilité urbaine moderne ne répond plus aux enjeux de développement des villes ni aux besoins des citadins. Elle doit, aujourd’hui, se réinventer. L’enjeu est lourd, il s’agit de préserver le tissu économique et social urbain et d’éviter le chaos.

lire plus
Du « contrat social » au « contrat managérial »… vers un management 2.0

Du « contrat social » au « contrat managérial »… vers un management 2.0

Créer un ordre social qui soit réellement au service de l’intérêt général, la réalité du monde des affaires a renvoyé l’idéal du Siècle des Lumières au rang des chimères. Et pourtant… Rapport vie privée/vie personnelle, évolution des modes de vie, arrivée d’une nouvelle génération, les entreprises sont profondément en train de muter. Est-on à l’aube d’un bouleversement ?

lire plus