Si les acteurs historiques n’arrivent pas à créer un standard incontournable, l’émergence d’un booking.com de la mobilité est probable. Une nouvelle chaîne de la valeur sectorielle est en train de se créer. L’enjeu est d’en maîtriser les maillons clefs avant que cela ne soit trop tard.

La tendance est claire. Si les acteurs historiques de la mobilité n’arrivent pas à définir un positionnement durable et défendable, se profile sans doute le spectre d’un Booking.com de la mobilité. Un point d’entrée unique et global de la mobilité, qui redirigerait le citadin vers les solutions les plus pertinentes… grâce à une hyper-connaissance de ses comportements, de ses préférences et de ses modes de vie.

Ce modèle… commode pour le citadin est néanmoins porteur d’un triple risque : il accroît la pression sur les opérateurs de mobilité et les fragilise en les réduisant au simple rang de sous-traitants, il change la chaîne de la valeur sectorielle en autorisant la proposition de services à faibles coûts financés par la publicité et la captation d’une commission d’intermédiation. C’est l’ensemble de la capacité d’investissement des acteurs traditionnels qui risque de s’en trouver réduite.

Il serait vain de croire que la stratégie des nouveaux entrants issus du numérique restera purement numérique. Si le numérique constitue pour eux une porte d’entrée fortement génératrice de cash, leur stratégie dépasse aujourd’hui le numérique pour s’inscrire de plus en plus dans le monde physique. La stratégie de Google via Uber (au travers Google Ventures) est la parfaite illustration de ce « mouvement d’enracinement » dans le monde physique.

À l’offre VTC qui regroupe (UberX, UberTaxi, UberBlack, UberSUV, UberLux,UberExec ,UberPool , UberBoat, et UberPedal) s’ajoute aujourd’hui UberPop (courses assurées par des chauffeurs particuliers avec leur propre véhicule) et des expérimentations comme UberFresh (livraison de déjeuner), UberCornerStore (achat et livraison de produits de première nécessité par un VTC), UberRush (service de coursiers), UberMovers (mise à disposition d’un véhicule utilitaire et de déménageurs), UberTree (livraison de sapins de Noël) ou UberMilitary (aide à la reconversion des militaires en chauffeurs Uber)…

L’enjeu pour les acteurs de la mobilité est d’être en mesure d’installer un rapport de force avec les nouveaux entrants issus de la donnée. Pour faire face à cette menace, 3 stratégies génériques, non exclusives les unes des autres, sont possibles :

– Un premier niveau de stratégie consiste à acquérir une « taille critique » à la fois géographique et par la largeur de l’offre proposée. Il s’agit, par une implantation géographique la plus large possible (marchés émergents, villes en structuration…), d’accroître sa « zone d’influence » (footprint) et de couvrir le plus largement possible la palette des besoins client afin d’être autonome d’un point de vue commercial. À titre d’illustration, dans le domaine de l’hôtellerie, Accor possède une assise globale et une largeur d’offre (Sofitel, Pullman, Novotel, Ibis, hotelF1…) lui permettant d’offrir un service comparable à celui d’un Booking.com, avec ses propres marques, via sa propre plateforme.

– Il est aussi possible de mettre en place une stratégie « d’hyperspécialisation élargie ». Cela passe par le développement d’un savoir-faire spécifique incontournable sur son marché de base (savoir-faire technologique, marque…) et par la création d’un écosystème intégré autour de ce savoir-faire. Cet écosystème, composé d’un bouquet de services répondant à l’ensemble des besoins de mobilité des utilisateurs, peut être éventuellement créé en s’appuyant sur un réseau de partenaires afin de consolider son caractère incontournable. Dans le secteur de l’automobile, Valeo a ainsi su constituer des systèmes (systèmes d’aide à la conduite, systèmes de confort…) autour de ses expertises techniques qui le positionnent en partenaire incontournable des constructeurs automobiles.

– Enfin, il est possible d’adopter une stratégie de ciblage segmenté. Cela consiste en une stratégie de niche ciblée sur des spécificités locales. Cette « hyperlocalisation » passe par la constitution d’une offre sur mesure, adaptée aux spécificités locales (géographiques et culturelles) et différenciée par segment. Elle doit être basée sur une proposition de services qui soit à la fois à forte valeur ajoutée et au plus près des attentes des différents segments de clientèle. Cette stratégie est celle de L’Oréal qui, en mettant à disposition des femmes du monde entier des produits correspondant exactement aux canons de beauté locaux, a réussi à allier le caractère global de son métier et une approche ultra localisée de la beauté.

Nous sommes sans conteste en train d’assister à l’émergence d’un secteur « intégré » de mobilité urbaine. Ce nouveau secteur admet aussi une nouvelle chaîne de la valeur sur laquelle l’ensemble acteurs de la mobilité sont amenés à se positionner. Les maillons sur lesquels ils seront en mesure d’asseoir un avantage concurrentiel conditionneront en grande partie leur leadership de demain. Les nouveaux entrants, issus du numérique, maîtrisent « la donnée » et intègrent la mobilité dans un marché plus large qui est celui de la vie quotidienne des citadins. Les acteurs traditionnels de la mobilité doivent évoluer rapidement dans la conception même de leur métier faute de quoi ils verront la partie la plus importante de la valeur leur échapper. Ne possédant pas toutes les clefs de ce repositionnement en interne, le développement d’une approche collective est sans doute incontournable, à minima pour imposer un rapport de force aux nouveaux entrants.

Publié le 05/11/2014 dans Les Echos

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