La gestion de la relation client à l’international passe par un positionnement marketing adapté aux marchés locaux. La difficulté est de trouver le bon créneau de l’offre parmi une concurrence souvent pléthorique.

Pas facile d’introduire un produit sur un marché étranger et de s’y faire une place. «  La question de fond est de bien positionner sa marque. Cela nécessite un arbitrage entre une stratégie de positionnement global à l’international et un positionnement local sur le marché visé, en jouant peut-être sur l’image de qualité française » indique Jean-Bernard Girault, associé au cabinet HTS Consulting de conseil en stratégie et management. « La précision du positionnement du produit et de la marque est la clé du succès. Tout réside dans la nuance marketing pour se faire une place sur des marchés en général très concurrentiels » confirme Jérôme Toucheboeuf, directeur général de Fullsix International, agence de conseil en stratégie marketing.

En clair, pour aborder un marché international, une PME doit choisir sa stratégie de marque et la porter par un plan média (diffusion de mailings par courrier, publicité dans la presse spécialisée locale…), en fonction du panorama qu’elle en aura tiré au préalable. Mais l’entreprise doit auparavant offrir une bonne visibilité de son identité à ses clients potentiels. « Pour toucher des clients à l’étranger et entretenir ensuite une relation pérenne, il est important d’être perçu comme une société locale. Il faut donc avoir une visibilité on line adaptée au pays ciblé. Cela demande de faire traduire son site web dans la langue du pays et de le faire référencer sur des moteurs de recherche locaux. Ces opérations ont bien sûr un coût » souligne Jérôme Toucheboeuf.

Définir un niveau de prix adapté au marché

Autre problématique : définir un niveau de prix adapté au marché visé. « Il faut être en phase avec la structure des marchés étrangers qu’on aborde et leur composantes tarifaires » avertit Jean-Bernard Girault. A partir de là, la PME peut alors organiser sa prospection et sa relation client. « L’entreprise peut segmenter sa clientèle potentielle en paquets homogènes puis définir un mode de traitement correspondant en creusant les attentes et les besoins de chacun des prospects ou clients existants » ajoute Jean-Bernard Girault. Dans ce contexte, un outil CRM qui permet d’organiser sa relation client s’avère indispensable.

Mais il ne faut pas négliger le contact humain pour mieux comprendre la culture et les pratiques commerciales locales. « En Chine par exemple, les négociations commerciales sont très différentes des nôtres. Elles peuvent durer plusieurs mois pour apprendre d’abord à se connaître sur le plan personnel. Par ailleurs, les Chinois ne savent pas dire non, un terme qui n’existe pas dans leur culture. Ils n’ont pas non plus la même perception de la loyauté sur laquelle ils sont plus légers que nous. Le client indien est plus carré. Enfin, le canadien est direct à l’américaine mais n’aime pas être assimilé à un citoyen des Etats-Unis » révèle Jérôme Toucheboeuf.

En attendant, les PME peuvent toujours s’appuyer sur leurs clients français pour en décrocher d’autres à l’étranger. « Comme un fabricant d’équipements d’orchestre qui a profité des représentations à Séoul en Corée, de l’Orchestre National de Paris, pour signer un contrat avec un orchestre local » conclut Robert Haehnel, éditeur du site lespmeexportent.com.

Publié le 09/03/2011 dans L’Entreprise L’Express

Le monde économique connaît aujourd’hui des transformations qui n’arrivent qu’une fois par siècle. Bien peu d’entreprises en ont encore réellement perçu l’ampleur, mais c’est pourtant en ce moment que se décide le leadership de demain.

La crise de 2008 a accéléré les mutations qui étaient émergentes dans le monde économique.

Plus de 70% des entreprises se questionnent aujourd’hui sur le périmètre de leur métier de demain et n’excluent pas une remise en cause des fondamentaux de leur stratégie ou de leur positionnement.

Comment caractériser les mutations que nous connaissons actuellement ?

Des évolutions aux multiples facettes

Tout d’abord, la période actuelle voit l’avènement de tensions généralisées sur les ressources. Un temps masquées par la crise, les tendances de fond restent intactes. Elles se matérialisent par un risque sur les approvisionnements et un coût croissant des matières premières qui remet en question nos modèles traditionnels de développement.

Autre facteur, l’importance prédominante des « Opinion Makers » (ONG, Médias…) dont l’influence peut modifier de façon brutale la position d’une entreprise sur son marché, induisant un impact financier très important.

Le législateur devient de plus en plus strict. Qu’il s’agisse d’environnement, de santé, de sécurité… Les normes sont de plus en plus contraignantes, la responsabilité sociale des entreprises s’en trouve élargie…

Les clients, dont les comportements sont profondément modifiés, en particulier grâce aux nouvelles technologies, modifient leurs comportements d’achat, leur rapport à la marque. Le niveau d’exigence augmente, la tolérance envers le non respect des engagements se réduit.

La notion de secteur s’estompe petit à petit devant la notion de filière. L’intégration très amont des fournisseurs dans le développement devient une nécessité sous la pression de contraintes liées au développement durable et à l’innovation.

L’importance des investisseurs, en particulier institutionnels devient clef. Ils contraignent profondément la stratégie des entreprises en les recentrant sur des approches court terme, sans lien direct avec la stratégie marché dont ils sont sensés financer le développement.

Pour ce qui est des produits, la notion de performance s’appréhende de façon plus subtile. Certains produits de substitution, parfois techniquement moins performants présentent des caractéristiques alternatives : moindre nocivité pour l’environnement, labellisation commerce équitable…

Les rapports de force entre concurrents en sont profondément impactés. De nouveaux compétiteurs bouleversent les parts de marché établies en modifiant profondément la chaîne de la valeur traditionnelle.

Enfin le rapport des salariés à l’entreprise change et ne repose plus seulement sur les aspects traditionnels d’attachement à l’entreprise, de rémunération et d’ambiance de travail. Les salariés ont besoin de sens…

A l’examen, l’ensemble de ces évolutions s’ancrent dans trois mutations socio-économiques majeures.

Trois mutations à la source des évolutions structurelles en cours

Le développement durable. C’est en train de devenir un élément majeur de l’activité économique. Ancré dans la réalité du business model des entreprises, il amène les acteurs économiques à modifier profondément leur façon d’appréhender les marchés. Il est souvent à la base des réflexions sur les nouveaux territoires de croissance liés à la notion de filière et d’économie circulaire…

L’adoption accélérée des nouvelles technologies transforme profondément « l’expérience client » et la stratégie d’offre des entreprises… Internet devient progressivement le canal de vente pivot. Le consommateur « prend le pouvoir », en faisant connaître son opinion auprès de millions de consommateurs potentiels.

La montée en puissance des séniors et de cette fameuse  « génération Y ». En 2050, 7 habitants sur 10 en France auront plus de 60 ans. Parallèlement à cela, une baisse substantielle des retraites est prévisible. La génération « Y » aura 35 ans en 2020. Elevés avec un portable dans les mains dès leur plus jeune âge, les « Y » ont développé des comportements liés au zapping et à l’instantanéité.

S’adapter rapidement : une question de leadership à moyen terme

Dans ce contexte, les entreprises ne peuvent faire l’économie d’une réflexion approfondie autour des  7 questions suivantes :

Où seront mes marchés de demain ? Quels clients pour quelles attentes ? Quel business model ? Quelles technologies clefs ? Quelles compétences pour adresser ces changements ? Quel avantage compétitif face à mes concurrents actuels et futurs? Quels partenaires pour maintenir mon leadership ? Comment fidéliser, motiver mes collaborateurs, les faire adhérer aux « grandes manœuvres qui sont en cours » ?

Aucune réponse ne va de soi. Elles doivent intégrer un champ concurrentiel élargi, une interpénétration des marchés, une modification radicale des structures de coûts traditionnelles. Apporter les bonnes réponses devient un projet d’entreprise, qui doit mobiliser les dirigeants et des spécialistes de ce type de changement. Cela prend du temps.

Pourtant il y a urgence, certains secteurs vivent déjà ces changements, les autres y seront confrontés dans les prochaines années. Les entreprises doivent évoluer rapidement si elles ne veulent pas perdre leur leadership. C’est aujourd’hui que se joue la compétitivité de demain.

Publié le 17/09/2010 dans les Echos

Si l’intégration de la génération Y au sein des entreprises a largement été débattue, peu d’entreprises ont conscience de l’impact que cette génération, arrivant à l’âge adulte, aura sur leur business.

La fameuse génération Y est en train de devenir petit à petit le cœur de cible des entreprises. S’ils commencent seulement à travailler, les « Y » constitueront d’ici 4 ans près de la moitié de la population active américaine*, et environ 40% de la population active française**. Il n’est plus possible d’ignorer leurs spécificités : ils constituent le cœur du portefeuille client de demain.

Une génération aux comportements « différents »

Née entre le début des années 80 et le milieu des années 90, cette génération est habituée à évoluer dans un monde globalisé, libéré des menaces de la guerre froide, baigné par le « hi tech ».

Ayant acquis une maîtrise quasi-innée des nouvelles technologies, qu’ils connaissent suffisamment pour en faire des outils de création,  les « Y » vivent dans le monde de l’instantanéité. Ils sont habitués à avoir accès à une information abondante, facilement et immédiatement accessible. Ils ont une approche du « Savoir » différente de celle de leurs aînés (approche aléatoire, recoupement d’informations,…) qui leur crée des difficultés avec les raisonnements dits « pas à pas ». Ils sont plus à l’aise avec les contenus vidéo, les visuels ou les graphiques qu’avec les textes.

En résumé, ils veulent tout, tout de suite et détestent attendre. On les caractérise d’ailleurs par les 4 « i » : Individualistes, Interconnectés, Impatients, Inventifs.

Un bouleversement des approches marketing

Ces caractéristiques ont bien évidement des impacts sur les entreprises. Si les difficultés des DRH avec cette génération sont bien connues, la spécificité des comportements et des attentes des « Y » bouleverse les réflexes marketings acquis au cours des dernières décennies. Les marketers doivent repenser leurs « règles d’or ».

1. Les entreprises doivent repenser leurs stratégies de communication et leur mix-media.

Les « Y » attendent des marques transparence et engagement citoyen. Peu sensibles aux discours des marques, jugés suspects,  ils font plus confiance au « bouche-à-oreille » qu’aux spots publicitaires. Leur manière de consommer les médias est très différente de celle de leurs parents : la télévision et la presse sont délaissées au profit du web. Pour être séduisantes, les « créas » doivent être visuelles, ludiques et interactives. Contrairement à leurs ainés, ils sont peu sensibles au « Display » mais l’utilisation du « Search » et des « Social Medias » semble donner de bons résultats. 

2. Les entreprises doivent retravailler leur mix multi-canal

En termes de relation client, le web, auquel ils accèdent souvent depuis leur « smartphone », est leur canal de prédilection. Ils considèrent le téléphone, le courrier et l’e-mail comme obsolètes. Ils jugent les sites web actuels inadaptés à leurs attentes : textes trop longs, absence de canal chat, social media réduit à des forums,…

3. Les entreprises doivent continuer d’optimiser leurs processus clients.

Leur attente d’immédiateté rend insupportable des délais de réponse ou de livraison trop longs. S’ils ne trouvent pas instantanément la bonne information, il « zappent » chez un autre fournisseur. Incapables d’attendre, ils pratiquent le panier abandonné en cas de délai de livraison jugé trop long. Cela challenge fortement les processus internes des entreprises qui doivent en permanence améliorer la maîtrise de leurs délais (livraison, web call-back, …).

4. Les entreprises doivent adapter leur politique de prix.

Qualifiée de génération « précaire » par IPSOS dans une étude réalisée en 2010, les « Y » sont particulièrement sensibles au rapport qualité/prix. Ils gèrent leurs achats dans l’instant, ce qui génère un besoin de récompense immédiate. Cela les rend plus sensibles aux promotions directes (réduction de prix immédiate, cadeaux gratuits, …) et remet en cause certains programmes de fidélisation jugés trop contraignants. 

5. Les entreprises doivent adapter leur modèle d’innovation.

Les « Y » font preuves d’une forte adaptabilité. Ils sont capables de s’approprier rapidement de nouveaux usages, en particulier liés aux nouvelles technologies. Leur inventivité est un atout, que certaines marques commencent déjà à exploiter, permettant d’améliorer la pertinence de leurs innovations et de sécuriser les lancements de produits ou de services.

6. Les entreprises doivent apprendre à gérer l’émergence d’un nouveau type de « consumérisme responsable ».

S’ils ont tendance à « zapper » et donc à changer plus fréquemment de fournisseur ou de produit, leur conscience environnementale peut les amener à modifier leurs critères de décision d’achat et/ou à conserver leurs objets plus longtemps. Ceci constitue pour les entreprises un levier de fidélisation important encore largement inexploité.

7. Les entreprises doivent « donner du sens » à leur marque. 

Particulièrement concernés par les enjeux environnementaux et en quête de sens, les Y sont exigeants quant à l’engagement citoyen des marques. L’arrivée de l’étiquetage environnemental en janvier 2011 nous montrera certainement à quel point leur conscience citoyenne dictera leurs comportements d’achat.

Les règles du jeu concurrentiel sont en train de changer. Concrètement, près de la moitié des consommateurs ont des exigences de consommation différentes de leurs aînés… largement insatisfaites à ce jour. Les entreprises qui sauront adapter leur offre et leur mode de relation client en conséquence acquerront, à n’en pas douter, un avantage compétitif majeur.

Publié le 13/10/2010 dans Les Echos

Quelles sont les  » best practices  » des entreprises qui résistent le mieux à la crise ?

Inventer la ville nouvelle en s’appuyant sur les savoir-faire développés par les entreprises dans le cadre de l’optimisation de leur relation client.

 Réduction des émissions de gaz à effet de serre, promotion des déplacements alternatifs et intermodaux, préservation de la biodiversité, limitation de la production de déchets, réduction des consommations d’eau, utilisation de matériaux « durables » pour la construction des bâtiments, attractivité économique et culturelle…  sont autant de défis que doit relever un projet d’Eco-quartier pour tenir ses promesses.

Des projets techniquement complexes

Réussir une telle alchimie ne va pas de soi. Un nombre important de difficultés techniques sont à surmonter (passage d’une logique d’optimisation de la performance individuelle du bâtiment à une logique d’optimisation d’une zone urbaine, élaboration de solutions sur-mesure adaptée aux spécificités de chaque quartier…). Cela nécessite une forte mobilisation de l’ensemble des parties prenantes au service du projet.

Il est indispensable de coordonner l’action des collectivités locales et des bailleurs sociaux qui sont souvent à l’origine même du projet. Les premières en font souvent un élément clef de leur politique de développement durable et de leur gestion urbaine. Elles sont incontournables en terme de financement et d’apport de compétences (services techniques, espaces verts…). Les seconds ont intérêt à faire des économies d’énergie. Autour d’elles doit s’organiser le travail des bureaux d’étude (architectes, urbanistes….), de l’ensemble des acteurs du bâtiment (investisseurs, promoteurs …), de la gestion des flux urbains (énergie, eau, déchets…) et des collectifs de citoyens soucieux de leur qualité de vie et/ou de la défense de l’environnement.

La maîtrise des aspects techniques n’est pourtant pas l’écueil le plus insurmontable

Dans les faits, ce type de projet ne peut être un succès sans l’implication active des habitants qui doivent jouer le jeu. C’est vraisemblablement ce qui est le plus difficile à réaliser dans la durée.

La participation citoyenne doit s’établir très en amont de la réalisation, afin de permettre aux habitants d’intégrer plus facilement les modalités de fonctionnement spécifiques aux Eco-quartiers (notamment les contraintes en termes d’utilisation de certains détergents ou le nécessaire effort de tri des déchets). Les associations, en particulier de défense de l’environnement, doivent être étroitement impliquées, en tant que relais des dispositifs mis en place. Il convient d’organiser un accompagnement des habitants tout au long de la vie de l’Eco-quartier. Cette mobilisation/sensibilisation dans la durée constitue un véritable enjeu pour l’ensemble des parties prenantes et en particulier pour les collectivités locales. On ne peut se limiter à la mise en place d’une structure de communication institutionnelle classique.

Des solutions issues du monde de l’entreprise

Le phénomène communautaire a pris son essor il y a quelques années grâce aux possibilités offertes par le Web 2.0. Il se caractérise par l’émergence de  « groupes composés d’individus qui partagent soit une identité, soit des expériences et des préoccupations de même nature. Ces groupes se composent de personnes qui sont personnellement touchées par un problème commun, soit directement, soit dans leur entourage. L’appartenance à une communauté les aide à comprendre, interpréter leur condition et à chercher des solutions aux problèmes qu’ils peuvent rencontrer » (Wikipédia)

Les communautés sont aujourd’hui largement utilisées par les entreprises pour renforcer leur relation client.  Elles permettent d’interagir avec eux, de les associer à leur processus d’innovation, de les reconnaitre de façon à en faire de véritables ambassadeurs de la marque.

Une  parfaite adéquation aux facteurs clefs de succès d’un Eco-quartier

Bien utilisées, les communautés constituent un laboratoire idéal pour identifier les tendances et métiers de demain, tester les réponses adaptées, organiser la communication et le dialogue entre les différentes parties prenantes du projet.

Elles permettent d’être à l’écoute des usagers, de faire remonter leurs interrogations, suggestions, attentes, projets, difficultés, mécontentements, de les impliquer en les faisant directement participer aux innovations déterminant l’avenir de leur éco-quartier. Ceci suppose de réaliser l’exégèse de l’expression citoyenne, d’en faire émerger les enjeux, puis de déterminer par quels moyens (publics et privés) les différentes problématiques peuvent être concrètement traitées.

Une fois ce projet de vie en commun établi, son rôle est de promouvoir l’action des différentes parties prenantes auprès des usagers, de valoriser les initiatives qui ont été prises, d’évaluer les actions engagées, de tester de nouvelles initiatives par une gestion des projets au plus proche du terrain, de s’assurer que les engagements contractuels vis-à-vis des collectivités locales et des représentants des habitants sont respectés et, enfin d’organiser le dialogue…

Construire le monde de demain est une nécessité… à nous d’être assez innovants pour être capables de l’inventer.

Publié le 15/02/2011 dans les Echos

Vous l’avez peut être remarqué lors de votre dernier passage en magasin : les services, hier, parents pauvres du retail envahissent aujourd’hui nos rayons. Comme tous les secteurs d’activités, le retail renforce son offre par les services : un moyen d’augmenter le montant du panier moyen tout en nourrissant le positionnement de l’enseigne.

Le modèle des Grandes Surfaces est historiquement orienté « produit »

Pendant des années, le retail s’est limité à la commercialisation de produits sans oser s’aventurer dans les services marchands. Les services se limitaient ainsi à l’accueil, l’encaissement, la livraison des produits encombrants, au SAV et aux services financiers (carte de crédit et facilités de paiement principalement).

Certains précurseurs ont pourtant senti un business prometteur : Carrefour ou Auchan ont complété leur offre avec le voyage ou la billetterie. D’autres, comme Darty, ont fait du service un véritable levier de différenciation avec son désormais célèbre « contrat de confiance ».

Mais les démarches « services » restaient timides, les enseignes se concentrant principalement sur la distribution de produits et la qualité de l’expérience en magasin.

Les évolutions en actuelles invitent les retailers à renforcer leur gamme de services

L’exigence accrue du consommateur en attente d’une expérience d’achat simple, rapide et efficace pousse les enseignes à multiplier les propositions facilitant le parcours d’achat : conseil en magasin, garde d’enfants, caisses self-service, drive, livraison à domicile,…

La généralisation du prépayé ouvre des marchés hier considérés comme « non adressables » par les retailers : assurance, services à domicile, coffrets cadeaux,… Les bonbons hier positionnés en caisse laissent peu à peu leur place à des cartes cadeaux ou à des assurances de poche.

Enfin, les services sont un formidable levier pour développer l’usage des produits commercialisés et élargir sa cible de clientèle. L’exemple de Leroy Merlin est de loin le plus emblématique avec ses cours de bricolage, son assistance téléphonique et son service de pose et d’installation à domicile. Autant de leviers qui permettent de lever les freins à l’achat tout en créant des aficionados du bricolage.

Derniers arrivés, les retailers seront-ils demain les acteurs incontournables de la distribution de services ?

Leur maitrise d’un réseau physique qui constitue encore un point de passage obligé pour nombre de français les place en bonne position pour s’imposer comme le centre de service de demain.

Même si les banques ou la Poste bénéficient d’une forte légitimité sur les métiers du service, elles auront de plus en plus de mal à s’imposer face à des retailers qui, du fait de leur métier, positionnent le service comme un complément naturel au panier du client : offres de services liées à l’achat des PC à la Fnac ou chez Boulanger, Service de pose de cuisine chez Ikea, location de véhicules utilitaires chez E. Leclerc ou chez U, Services à la personnes chez Simply Market (en lien avec le programme de fidélité), Listes cadeaux chez Carrefour …

Le mouvement ne fait que commencer. Alors même qu’elles semblent condamnées à devoir se réinventer, les grandes surfaces pourraient  ainsi s’imposer comme  les leaders de la distribution de services de demain, ne serait-ce que par la largeur de l’offre proposée.  Un acteur comme Leroy Merlin commercialise ainsi déjà plus de 300 services…