Le « chat » : gadget a la mode ou véritable levier de croissance ?

Le « chat » : gadget a la mode ou véritable levier de croissance ?

31 août 2011

Aide adaptée et non intrusive, gratuité, rapidité, réponse précise et personnalisée sont autant d’atouts qui font du « Chat » l’un des canaux préférés des Français. Pourtant, force est de constater qu’il reste confidentiel et cantonné à quelques secteurs d’activité.

Si la technologie « Chat » existe depuis plusieurs années, peu d’entreprises se risquent aujourd’hui à l’utiliser sur notre territoire. Ainsi, selon nos estimations, moins de 15% des entreprises françaises l’utilisent actuellement en service client (hors « chat » différé). Plusieurs idées reçues expliquent cette maigre performance : peu d’impacts sur le taux de transformation et sur le montant du panier moyen, réduction des coûts de traitement client limitée, doute sur la capacité à proposer une qualité de service adaptée.

Ces doutes face à la performance du canal « Chat » sont-ils justifiés ?

L’expérience démontre tout l’intérêt d’un tel canal :

  • Taux de conversion multiplié par 3 ou 4 selon les catégories et les cibles clients
  • Coût de traitement de la demande client réduit d’environ 60% (par rapport au coût par téléphone)
  • Satisfaction Client identique voire supérieure au taux obtenu par les autres canaux

Pourtant, toutes les entreprises n’obtiennent pas de si bons résultats. Certaines abandonnent la technologie faute d’impacts représentatifs sur le tunnel de conversion ou sous l’effet des difficultés de mise en œuvre.

Comment s’organiser pour capter tous les bénéfices du « Chat » ?

L’expérience permet de dégager 5 conditions de réussite dans la mise en œuvre de cette technologie :

1. Cibler l’utilisation du canal. Le « Chat » ne convient pas dans toutes les situations. Il est primordial de cadrer, dès l’amont, son utilisation en répondant à 5 questions clefs : Quelles sont les pages web où l’utilisation du chat est pertinente ? Pour quel(s) profil(s) de clients ? Quels usages et quelle ergonomie proposer pour chacun des profils retenus ? Quand proposer ce service (tout le temps, en cas d’inactivité prolongée…) ? Quels sont les objectifs en termes de chiffre d’affaires, de satisfaction client et de productivité ?

2. Accompagner les conseillers « chateurs » de manière adaptée. Les spécificités du canal, notamment, sa proximité avec les modes d’interactions type MSN ou SMS, rendent nécessaire la mise en place d’un dispositif de professionnalisation alliant formation à l’outil, formation à l’écrit et mise en pratique. Ce dispositif devra être relayé par un accompagnement renforcé du management de proximité et la mise en place d’un système d’animation et d’évaluation adapté.

3. Adopter d’entrée les pratiques gagnantes. La réactivité du canal est primordiale. Il faut donc réduire au maximum le temps d’attente client, idéalement, en dessous de 15 secondes, et fermer le canal lorsque les courbes de charge ne permettent plus d’assurer cette réactivité. Une autre bonne pratique est de limiter le nombre de cessions « Chat » gérées en parallèle. Si le nombre habituellement privilégié est de 3 cessions par conseiller, on prêtera attention à tester leur capacité à gérer cette complexité. Certains profils auront, en effet, besoin de plusieurs mois à 2 cessions avant d’y arriver. Enfin, l’utilisation des pièces jointes, des liens vers des documents multimédia, ou de liens URL permet d’écourter les conversations et d’améliorer le taux de satisfaction client.

4. Tester et optimiser en continu. Cette pratique largement intégrée dans l’optimisation des sites web et des approches multi-canal doit être élargie au canal « Chat » afin d’en optimiser la performance.

5. Intégrer le chat dans l’environnement multi-canal. Comme tout canal, le « Chat » doit s’intégrer, de manière fluide, dans l’expérience client multi-canal. On prêtera, notamment, attention aux règles de basculement vers les autres canaux et à la transmission effective des informations client entre les canaux.

Un canal qui pourrait devenir incontournable sur certaines cibles

Si le « Chat » peut encore paraître secondaire pour nombre d’entre nous, les générations digitales pourraient en faire leur canal de contact préféré. Convaincues que le téléphone, l’e-mail et le courrier sont obsolètes, elles trouvent en effet dans ce canal de quoi répondre à leur attente d’immédiateté et de personnalisation. Les entreprises qui leur proposeront ce service les séduiront plus largement.

Publié le 15/10/2010 dans Relation Client Magazine

Réussir le double challenge de la réduction des coûts et de l’amélioration de la satisfaction client

Réussir le double challenge de la réduction des coûts et de l’amélioration de la satisfaction client

31 août 2011

Et si la crise fournissait l’opportunité aux entreprises de revoir en profondeur l’organisation des directions marketing et commerciale ? En jeu : une meilleure relation client.

En période de crise, les directions marketing et commerciales des grandes entreprises sont amenées plus que jamais à revoir leur mode de fonctionnement, pour améliorer leur performance et replacer le client au centre de leurs préoccupations.

Un contexte économique d’une nature nouvelle

A l’heure où les effets de la crise financière sur l’économie réelle ne font plus aucun doute, la plupart des dirigeants cherchent à adapter la voilure de leur entreprise à une conjoncture sans précédent à laquelle personne n’était préparé.

Cette nouvelle situation se caractérise, pour les dirigeants, entre autre, par :

  • une chute brutale de l’activité à court terme, pouvant atteindre des niveaux jamais atteints depuis 1929,
  • une absence de visibilité moyen terme rendant difficile toute anticipation en terme d’investissements.

Un premier niveau d’ajustement a conduit nombre d’entreprises à alléger au maximum leurs coûts variables (réduction en masse des dépenses marketing et de communication, downsizing de l’outil de production…). Comment alors maintenir un bon niveau d’adaptation des organisations, tout en rétablissant un niveau de rentabilité, fortement érodé par la conjoncture ?

La réponse à cette question n’est pas simple. L’entreprise doit préserver sa capacité de réaction en cas de reprise dans les prochains mois, éviter de perdre les meilleurs collaborateurs, préserver une relation client souvent construite au cours de longues années, ne pas ouvrir la porte à une concurrence rendue particulièrement agressive... L’enjeu est de taille et les risques sont grands.

Au-delà des risques, une opportunité historique

Au-delà de la crise, cette situation ouvre sur un autre enjeu, encore plus fondamental pour le développement à moyen terme des entreprises. En posant « l’injonction paradoxale » que constitue la nécessité de concilier réduction des coûts et accroissement de la performance commerciale, elle crée l’espace de contrainte et d’ambition nécessaire à la mise en œuvre de changements profonds difficiles à faire accepter en période de croissance.

Elle offre l’espace de liberté qui peut permettre de réaliser LA révolution dont la presse managériale parle depuis longtemps sans que les entreprises aient – pour la plupart – réussi à réellement passer à l’acte. Il s’agit de réussir l’orientation client, de centrer l’ensemble de l’entreprise sur le client, tout en maîtrisant les coûts.

En d’autres termes et à condition de bien savoir s’y prendre, les objectifs quantitatifs de réductions de coûts constituent d’incomparables leviers permettant de faire bouger le centre de gravité de l’entreprise et de la mobiliser  pour analyser les dysfonctionnements opérationnels.

Contrairement aux idées reçues, par leur position en interface avec les clients, les fonctions commerciales front office (forces de vente, télé conseillers…), back office (assistants commerciaux, ADV, …), et marketing (stratégique ou opérationnel) sont sans doute les mieux placées pour faire évoluer les autres fonctions régaliennes (production, supply chain, RH…) :

  • elles représentent un potentiel de réduction de coût non négligeable, car largement inexploité,
  • elles sont stratégiques car elles conditionnent étroitement la qualité de la relation client et sont en interface avec la plupart des autres fonctions de l’entreprise.

Changer durablement l’entreprise

Dans les faits, et même en temps de crise, provoquer les évolutions nécessaires n’est pas chose aisée. Les efforts de l’entreprise doivent s’articuler autour de deux axes :

  • Une approche différenciée des clients, dont l’objectif est de concentrer l’allocation des ressources, en particulier humaines, sur les clients dont l’importance est la plus forte pour l’entreprise. Ce travail, qui doit être basé sur une analyse fine du coût de traitement d’un cycle client, doit permettre de piloter la réduction de coût sans toucher au capital client, en concentrant les efforts des forces marketing et commerciales sur les actions les plus porteuses de valeur.
  • L’optimisation des processus marketing et commerciaux afin d’en améliorer le ratio coût/efficacité. Ce travail qui intègre l’impact des nouveaux modes de traitement sur les processus commerciaux de l’entreprise, s’effectue en utilisant des démarches de type « Lean Sales & Marketing ».

Si la réduction de coûts s’avère être un levier unique pour accélérer l’orientation client des entreprises, il convient pour réussir de pas négliger le besoin d’accompagnement et de s’appuyer fortement sur le management intermédiaire.

Une telle approche, lorsqu’elle est menée à son terme permet de changer profondément et durablement l’entreprise en générant des économies de 20 à 30 % des coûts marketing et commerciaux.

Le challenge pour les entreprises est donc de s’appuyer sur la crise pour se réinventer en profondeur. D’un point de vue marketing et commercial, l’ampleur du chantier est posée. Les leaders de demain seront sans aucun doute ceux qui auront su le mieux les intégrer dans leur feuille de route actuelle.

Publié le 08/06/2009 dans Le Journal du Net

Les organisations commerciales traditionnelles ne suffisent plus. Dans un monde multi-canal, place aux organisations cross-canal !

Les organisations commerciales traditionnelles ne suffisent plus. Dans un monde multi-canal, place aux organisations cross-canal !

31 août 2011

Toutes les entreprises travaillent à l’optimisation de leur performance commerciale. Si l’on en croit les clients, bien peu sont en mesure de garantir une expérience multicanale réellement fluide. Une question se pose alors aux entreprises  » traditionnelles « : Comment s’adapter pour répondre au niveau d’exigence relationnelle de leurs clients ?

Les 7 points clefs d’une organisation cross-canale

L’expérience permet de dégager sept étapes majeures dont la mise en œuvre conditionne l’efficience d’une organisation cross-canale.

1. La première étape consiste en un travail approfondi sur les « parcours client ». Cela permet de définir précisément les attentes des clients à chaque moment d’interface avec l’entreprise et de clarifier le rôle et la valeur ajoutée de chaque canal tout au long de la relation. Ce travail se fait en règle générale dans une double optique d’optimisation des coûts de traitement et de la qualité de service.

2. Il faut créer un dispositif permettant d’organiser et de coordonner l’action des différents canaux. Cela permet d’opérer les arbitrages nécessaires, d’offrir un « appui terrain » aux opérationnels, d’assurer l’interface entre les actions marketing et commerciales des différentes entités… Ce dispositif est souvent incarné par une fonction centrale transversale pérenne (le Chief Customer Officer).

3. Un système de pilotage adhoc est indispensable en appui de cette fonction centrale. Il s’agit de « KPIs » multicanaux globaux, pilotés par un comité pérenne, en charge de décider des actions correctives, de valider les investissements spécifiques…

4. La définition le plus en amont possible des règles d’affectation du CA et des coûts entre les canaux est primordiale. Trop d’entreprises considèrent uniquement le dernier canal pour affecter la vente. Les clefs de répartition doivent être partagées. Ce partage s’appuie sur l’utilisation d’outils de tracking, enrichis éventuellement d’enquêtes terrain afin d’affiner et d’objectiver les choix qui sont faits.

L’intégration de nouvelles compétences (Community manager, Dataminer…) au sein de l’entreprise est un élément déterminant de la montée en puissance de l’organisation. Les métiers de la relation client sont profondément modifiés. Il convient de recentrer les commerciaux sur des actes à plus forte valeur ajoutée (conseil à l’utilisateur…), voire d’intégrer de nouveaux métiers dans l’organisation.

6. De telles évolutions constituent un changement majeur. Intégrer les comportements cross-canaux dans l’ADN de l’entreprise ne va pas de soi. Les commerciaux doivent acquérir une maîtrise minimale de l’ensemble des canaux relationnels, cesser de vouloir traiter l’ensemble de la demande au sein de leur canal… Cela nécessite explications et accompagnement afin, notamment, de dissiper les craintes liées à une cannibalisation entre canaux.

7. Enfin, il faut être rapidement en mesure de générer des résultats concrets en corrigeant les dysfonctionnements les plus destructeurs de valeur. Par exemple, aujourd’hui, tous secteurs confondus, environ 50% des entreprises ne répondent pas aux mails adressés par leurs clients (source : Epicta 2009 – Université Paris IV). L’amélioration sensible du taux de réponse serait sans doute unanimement reconnue comme un progrès important…

Une question de leadership à moyen terme

Nous vivons une véritable révolution en matière de relation client sous l’impulsion des nouvelles technologies. Pour des raisons historiques, un nombre important d’entreprises ne sont pas encore en mesure de répondre aux standards relationnels qui émergent. Elles doivent évoluer rapidement ou de nouveaux entrants leur raviront leur leadership sectoriel… en matière de relation client le temps passe très vite…