Quelles sont les  » best practices  » des entreprises qui résistent le mieux à la crise ?

Inventer la ville nouvelle en s’appuyant sur les savoir-faire développés par les entreprises dans le cadre de l’optimisation de leur relation client.

 Réduction des émissions de gaz à effet de serre, promotion des déplacements alternatifs et intermodaux, préservation de la biodiversité, limitation de la production de déchets, réduction des consommations d’eau, utilisation de matériaux « durables » pour la construction des bâtiments, attractivité économique et culturelle…  sont autant de défis que doit relever un projet d’Eco-quartier pour tenir ses promesses.

Des projets techniquement complexes

Réussir une telle alchimie ne va pas de soi. Un nombre important de difficultés techniques sont à surmonter (passage d’une logique d’optimisation de la performance individuelle du bâtiment à une logique d’optimisation d’une zone urbaine, élaboration de solutions sur-mesure adaptée aux spécificités de chaque quartier…). Cela nécessite une forte mobilisation de l’ensemble des parties prenantes au service du projet.

Il est indispensable de coordonner l’action des collectivités locales et des bailleurs sociaux qui sont souvent à l’origine même du projet. Les premières en font souvent un élément clef de leur politique de développement durable et de leur gestion urbaine. Elles sont incontournables en terme de financement et d’apport de compétences (services techniques, espaces verts…). Les seconds ont intérêt à faire des économies d’énergie. Autour d’elles doit s’organiser le travail des bureaux d’étude (architectes, urbanistes….), de l’ensemble des acteurs du bâtiment (investisseurs, promoteurs …), de la gestion des flux urbains (énergie, eau, déchets…) et des collectifs de citoyens soucieux de leur qualité de vie et/ou de la défense de l’environnement.

La maîtrise des aspects techniques n’est pourtant pas l’écueil le plus insurmontable

Dans les faits, ce type de projet ne peut être un succès sans l’implication active des habitants qui doivent jouer le jeu. C’est vraisemblablement ce qui est le plus difficile à réaliser dans la durée.

La participation citoyenne doit s’établir très en amont de la réalisation, afin de permettre aux habitants d’intégrer plus facilement les modalités de fonctionnement spécifiques aux Eco-quartiers (notamment les contraintes en termes d’utilisation de certains détergents ou le nécessaire effort de tri des déchets). Les associations, en particulier de défense de l’environnement, doivent être étroitement impliquées, en tant que relais des dispositifs mis en place. Il convient d’organiser un accompagnement des habitants tout au long de la vie de l’Eco-quartier. Cette mobilisation/sensibilisation dans la durée constitue un véritable enjeu pour l’ensemble des parties prenantes et en particulier pour les collectivités locales. On ne peut se limiter à la mise en place d’une structure de communication institutionnelle classique.

Des solutions issues du monde de l’entreprise

Le phénomène communautaire a pris son essor il y a quelques années grâce aux possibilités offertes par le Web 2.0. Il se caractérise par l’émergence de  « groupes composés d’individus qui partagent soit une identité, soit des expériences et des préoccupations de même nature. Ces groupes se composent de personnes qui sont personnellement touchées par un problème commun, soit directement, soit dans leur entourage. L’appartenance à une communauté les aide à comprendre, interpréter leur condition et à chercher des solutions aux problèmes qu’ils peuvent rencontrer » (Wikipédia)

Les communautés sont aujourd’hui largement utilisées par les entreprises pour renforcer leur relation client.  Elles permettent d’interagir avec eux, de les associer à leur processus d’innovation, de les reconnaitre de façon à en faire de véritables ambassadeurs de la marque.

Une  parfaite adéquation aux facteurs clefs de succès d’un Eco-quartier

Bien utilisées, les communautés constituent un laboratoire idéal pour identifier les tendances et métiers de demain, tester les réponses adaptées, organiser la communication et le dialogue entre les différentes parties prenantes du projet.

Elles permettent d’être à l’écoute des usagers, de faire remonter leurs interrogations, suggestions, attentes, projets, difficultés, mécontentements, de les impliquer en les faisant directement participer aux innovations déterminant l’avenir de leur éco-quartier. Ceci suppose de réaliser l’exégèse de l’expression citoyenne, d’en faire émerger les enjeux, puis de déterminer par quels moyens (publics et privés) les différentes problématiques peuvent être concrètement traitées.

Une fois ce projet de vie en commun établi, son rôle est de promouvoir l’action des différentes parties prenantes auprès des usagers, de valoriser les initiatives qui ont été prises, d’évaluer les actions engagées, de tester de nouvelles initiatives par une gestion des projets au plus proche du terrain, de s’assurer que les engagements contractuels vis-à-vis des collectivités locales et des représentants des habitants sont respectés et, enfin d’organiser le dialogue…

Construire le monde de demain est une nécessité… à nous d’être assez innovants pour être capables de l’inventer.

Publié le 15/02/2011 dans les Echos

Vous l’avez peut être remarqué lors de votre dernier passage en magasin : les services, hier, parents pauvres du retail envahissent aujourd’hui nos rayons. Comme tous les secteurs d’activités, le retail renforce son offre par les services : un moyen d’augmenter le montant du panier moyen tout en nourrissant le positionnement de l’enseigne.

Le modèle des Grandes Surfaces est historiquement orienté « produit »

Pendant des années, le retail s’est limité à la commercialisation de produits sans oser s’aventurer dans les services marchands. Les services se limitaient ainsi à l’accueil, l’encaissement, la livraison des produits encombrants, au SAV et aux services financiers (carte de crédit et facilités de paiement principalement).

Certains précurseurs ont pourtant senti un business prometteur : Carrefour ou Auchan ont complété leur offre avec le voyage ou la billetterie. D’autres, comme Darty, ont fait du service un véritable levier de différenciation avec son désormais célèbre « contrat de confiance ».

Mais les démarches « services » restaient timides, les enseignes se concentrant principalement sur la distribution de produits et la qualité de l’expérience en magasin.

Les évolutions en actuelles invitent les retailers à renforcer leur gamme de services

L’exigence accrue du consommateur en attente d’une expérience d’achat simple, rapide et efficace pousse les enseignes à multiplier les propositions facilitant le parcours d’achat : conseil en magasin, garde d’enfants, caisses self-service, drive, livraison à domicile,…

La généralisation du prépayé ouvre des marchés hier considérés comme « non adressables » par les retailers : assurance, services à domicile, coffrets cadeaux,… Les bonbons hier positionnés en caisse laissent peu à peu leur place à des cartes cadeaux ou à des assurances de poche.

Enfin, les services sont un formidable levier pour développer l’usage des produits commercialisés et élargir sa cible de clientèle. L’exemple de Leroy Merlin est de loin le plus emblématique avec ses cours de bricolage, son assistance téléphonique et son service de pose et d’installation à domicile. Autant de leviers qui permettent de lever les freins à l’achat tout en créant des aficionados du bricolage.

Derniers arrivés, les retailers seront-ils demain les acteurs incontournables de la distribution de services ?

Leur maitrise d’un réseau physique qui constitue encore un point de passage obligé pour nombre de français les place en bonne position pour s’imposer comme le centre de service de demain.

Même si les banques ou la Poste bénéficient d’une forte légitimité sur les métiers du service, elles auront de plus en plus de mal à s’imposer face à des retailers qui, du fait de leur métier, positionnent le service comme un complément naturel au panier du client : offres de services liées à l’achat des PC à la Fnac ou chez Boulanger, Service de pose de cuisine chez Ikea, location de véhicules utilitaires chez E. Leclerc ou chez U, Services à la personnes chez Simply Market (en lien avec le programme de fidélité), Listes cadeaux chez Carrefour …

Le mouvement ne fait que commencer. Alors même qu’elles semblent condamnées à devoir se réinventer, les grandes surfaces pourraient  ainsi s’imposer comme  les leaders de la distribution de services de demain, ne serait-ce que par la largeur de l’offre proposée.  Un acteur comme Leroy Merlin commercialise ainsi déjà plus de 300 services…

Aide adaptée et non intrusive, gratuité, rapidité, réponse précise et personnalisée sont autant d’atouts qui font du « Chat » l’un des canaux préférés des Français. Pourtant, force est de constater qu’il reste confidentiel et cantonné à quelques secteurs d’activité.

Publié le 15/10/2010 dans Relation Client Magazine

Et si la crise fournissait l’opportunité aux entreprises de revoir en profondeur l’organisation des directions marketing et commerciale ? En jeu : une meilleure relation client.

En période de crise, les directions marketing et commerciales des grandes entreprises sont amenées plus que jamais à revoir leur mode de fonctionnement, pour améliorer leur performance et replacer le client au centre de leurs préoccupations.

Un contexte économique d’une nature nouvelle

A l’heure où les effets de la crise financière sur l’économie réelle ne font plus aucun doute, la plupart des dirigeants cherchent à adapter la voilure de leur entreprise à une conjoncture sans précédent à laquelle personne n’était préparé.

Cette nouvelle situation se caractérise, pour les dirigeants, entre autre, par :

• une chute brutale de l’activité à court terme, pouvant atteindre des niveaux jamais atteints depuis 1929,
• une absence de visibilité moyen terme rendant difficile toute anticipation en terme d’investissements.

Un premier niveau d’ajustement a conduit nombre d’entreprises à alléger au maximum leurs coûts variables (réduction en masse des dépenses marketing et de communication, downsizing de l’outil de production…). Comment alors maintenir un bon niveau d’adaptation des organisations, tout en rétablissant un niveau de rentabilité, fortement érodé par la conjoncture ?

La réponse à cette question n’est pas simple. L’entreprise doit préserver sa capacité de réaction en cas de reprise dans les prochains mois, éviter de perdre les meilleurs collaborateurs, préserver une relation client souvent construite au cours de longues années, ne pas ouvrir la porte à une concurrence rendue particulièrement agressive... L’enjeu est de taille et les risques sont grands.

Au-delà des risques, une opportunité historique

Au-delà de la crise, cette situation ouvre sur un autre enjeu, encore plus fondamental pour le développement à moyen terme des entreprises. En posant « l’injonction paradoxale » que constitue la nécessité de concilier réduction des coûts et accroissement de la performance commerciale, elle crée l’espace de contrainte et d’ambition nécessaire à la mise en œuvre de changements profonds difficiles à faire accepter en période de croissance.

Elle offre l’espace de liberté qui peut permettre de réaliser LA révolution dont la presse managériale parle depuis longtemps sans que les entreprises aient – pour la plupart – réussi à réellement passer à l’acte. Il s’agit de réussir l’orientation client, de centrer l’ensemble de l’entreprise sur le client, tout en maîtrisant les coûts.

En d’autres termes et à condition de bien savoir s’y prendre, les objectifs quantitatifs de réductions de coûts constituent d’incomparables leviers permettant de faire bouger le centre de gravité de l’entreprise et de la mobiliser  pour analyser les dysfonctionnements opérationnels.

Contrairement aux idées reçues, par leur position en interface avec les clients, les fonctions commerciales front office (forces de vente, télé conseillers…), back office (assistants commerciaux, ADV, …), et marketing (stratégique ou opérationnel) sont sans doute les mieux placées pour faire évoluer les autres fonctions régaliennes (production, supply chain, RH…) :

• elles représentent un potentiel de réduction de coût non négligeable, car largement inexploité,
• elles sont stratégiques car elles conditionnent étroitement la qualité de la relation client et sont en interface avec la plupart des autres fonctions de l’entreprise.

Changer durablement l’entreprise

Dans les faits, et même en temps de crise, provoquer les évolutions nécessaires n’est pas chose aisée. Les efforts de l’entreprise doivent s’articuler autour de deux axes :

• Une approche différenciée des clients, dont l’objectif est de concentrer l’allocation des ressources, en particulier humaines, sur les clients dont l’importance est la plus forte pour l’entreprise. Ce travail, qui doit être basé sur une analyse fine du coût de traitement d’un cycle client, doit permettre de piloter la réduction de coût sans toucher au capital client, en concentrant les efforts des forces marketing et commerciales sur les actions les plus porteuses de valeur.
• L’optimisation des processus marketing et commerciaux afin d’en améliorer le ratio coût/efficacité. Ce travail qui intègre l’impact des nouveaux modes de traitement sur les processus commerciaux de l’entreprise, s’effectue en utilisant des démarches de type « Lean Sales & Marketing ».

Si la réduction de coûts s’avère être un levier unique pour accélérer l’orientation client des entreprises, il convient pour réussir de pas négliger le besoin d’accompagnement et de s’appuyer fortement sur le management intermédiaire.

Une telle approche, lorsqu’elle est menée à son terme permet de changer profondément et durablement l’entreprise en générant des économies de 20 à 30 % des coûts marketing et commerciaux.

Le challenge pour les entreprises est donc de s’appuyer sur la crise pour se réinventer en profondeur. D’un point de vue marketing et commercial, l’ampleur du chantier est posée. Les leaders de demain seront sans aucun doute ceux qui auront su le mieux les intégrer dans leur feuille de route actuelle.

Publié le 08/06/2009 dans Le Journal du Net