Toutes les entreprises travaillent à l’optimisation de leur performance commerciale. Si l’on en croit les clients, bien peu sont en mesure de garantir une expérience multicanale réellement fluide. Une question se pose alors aux entreprises » traditionnelles « : Comment s’adapter pour répondre au niveau d’exigence relationnelle de leurs clients ?
Les 7 points clefs d’une organisation cross-canale
L’expérience permet de dégager sept étapes majeures dont la mise en œuvre conditionne l’efficience d’une organisation cross-canale.
1. La première étape consiste en un travail approfondi sur les « parcours client ». Cela permet de définir précisément les attentes des clients à chaque moment d’interface avec l’entreprise et de clarifier le rôle et la valeur ajoutée de chaque canal tout au long de la relation. Ce travail se fait en règle générale dans une double optique d’optimisation des coûts de traitement et de la qualité de service.
2. Il faut créer un dispositif permettant d’organiser et de coordonner l’action des différents canaux. Cela permet d’opérer les arbitrages nécessaires, d’offrir un « appui terrain » aux opérationnels, d’assurer l’interface entre les actions marketing et commerciales des différentes entités… Ce dispositif est souvent incarné par une fonction centrale transversale pérenne (le Chief Customer Officer).
3. Un système de pilotage adhoc est indispensable en appui de cette fonction centrale. Il s’agit de « KPIs » multicanaux globaux, pilotés par un comité pérenne, en charge de décider des actions correctives, de valider les investissements spécifiques…
4. La définition le plus en amont possible des règles d’affectation du CA et des coûts entre les canaux est primordiale. Trop d’entreprises considèrent uniquement le dernier canal pour affecter la vente. Les clefs de répartition doivent être partagées. Ce partage s’appuie sur l’utilisation d’outils de tracking, enrichis éventuellement d’enquêtes terrain afin d’affiner et d’objectiver les choix qui sont faits.
L’intégration de nouvelles compétences (Community manager, Dataminer…) au sein de l’entreprise est un élément déterminant de la montée en puissance de l’organisation. Les métiers de la relation client sont profondément modifiés. Il convient de recentrer les commerciaux sur des actes à plus forte valeur ajoutée (conseil à l’utilisateur…), voire d’intégrer de nouveaux métiers dans l’organisation.
6. De telles évolutions constituent un changement majeur. Intégrer les comportements cross-canaux dans l’ADN de l’entreprise ne va pas de soi. Les commerciaux doivent acquérir une maîtrise minimale de l’ensemble des canaux relationnels, cesser de vouloir traiter l’ensemble de la demande au sein de leur canal… Cela nécessite explications et accompagnement afin, notamment, de dissiper les craintes liées à une cannibalisation entre canaux.
7. Enfin, il faut être rapidement en mesure de générer des résultats concrets en corrigeant les dysfonctionnements les plus destructeurs de valeur. Par exemple, aujourd’hui, tous secteurs confondus, environ 50% des entreprises ne répondent pas aux mails adressés par leurs clients (source : Epicta 2009 – Université Paris IV). L’amélioration sensible du taux de réponse serait sans doute unanimement reconnue comme un progrès important…
Une question de leadership à moyen terme
Nous vivons une véritable révolution en matière de relation client sous l’impulsion des nouvelles technologies. Pour des raisons historiques, un nombre important d’entreprises ne sont pas encore en mesure de répondre aux standards relationnels qui émergent. Elles doivent évoluer rapidement ou de nouveaux entrants leur raviront leur leadership sectoriel… en matière de relation client le temps passe très vite…
