Et si la crise fournissait l’opportunité aux entreprises de revoir en profondeur l’organisation des directions marketing et commerciale ? En jeu : une meilleure relation client.
En période de crise, les directions marketing et commerciales des grandes entreprises sont amenées plus que jamais à revoir leur mode de fonctionnement, pour améliorer leur performance et replacer le client au centre de leurs préoccupations.
Un contexte économique d’une nature nouvelle
A l’heure où les effets de la crise financière sur l’économie réelle ne font plus aucun doute, la plupart des dirigeants cherchent à adapter la voilure de leur entreprise à une conjoncture sans précédent à laquelle personne n’était préparé.
Cette nouvelle situation se caractérise, pour les dirigeants, entre autre, par :
- une chute brutale de l’activité à court terme, pouvant atteindre des niveaux jamais atteints depuis 1929,
- une absence de visibilité moyen terme rendant difficile toute anticipation en terme d’investissements.
Un premier niveau d’ajustement a conduit nombre d’entreprises à alléger au maximum leurs coûts variables (réduction en masse des dépenses marketing et de communication, downsizing de l’outil de production…). Comment alors maintenir un bon niveau d’adaptation des organisations, tout en rétablissant un niveau de rentabilité, fortement érodé par la conjoncture ?
La réponse à cette question n’est pas simple. L’entreprise doit préserver sa capacité de réaction en cas de reprise dans les prochains mois, éviter de perdre les meilleurs collaborateurs, préserver une relation client souvent construite au cours de longues années, ne pas ouvrir la porte à une concurrence rendue particulièrement agressive... L’enjeu est de taille et les risques sont grands.
Au-delà des risques, une opportunité historique
Au-delà de la crise, cette situation ouvre sur un autre enjeu, encore plus fondamental pour le développement à moyen terme des entreprises. En posant « l’injonction paradoxale » que constitue la nécessité de concilier réduction des coûts et accroissement de la performance commerciale, elle crée l’espace de contrainte et d’ambition nécessaire à la mise en œuvre de changements profonds difficiles à faire accepter en période de croissance.
Elle offre l’espace de liberté qui peut permettre de réaliser LA révolution dont la presse managériale parle depuis longtemps sans que les entreprises aient – pour la plupart – réussi à réellement passer à l’acte. Il s’agit de réussir l’orientation client, de centrer l’ensemble de l’entreprise sur le client, tout en maîtrisant les coûts.
En d’autres termes et à condition de bien savoir s’y prendre, les objectifs quantitatifs de réductions de coûts constituent d’incomparables leviers permettant de faire bouger le centre de gravité de l’entreprise et de la mobiliser pour analyser les dysfonctionnements opérationnels.
Contrairement aux idées reçues, par leur position en interface avec les clients, les fonctions commerciales front office (forces de vente, télé conseillers…), back office (assistants commerciaux, ADV, …), et marketing (stratégique ou opérationnel) sont sans doute les mieux placées pour faire évoluer les autres fonctions régaliennes (production, supply chain, RH…) :
- elles représentent un potentiel de réduction de coût non négligeable, car largement inexploité,
- elles sont stratégiques car elles conditionnent étroitement la qualité de la relation client et sont en interface avec la plupart des autres fonctions de l’entreprise.
Changer durablement l’entreprise
Dans les faits, et même en temps de crise, provoquer les évolutions nécessaires n’est pas chose aisée. Les efforts de l’entreprise doivent s’articuler autour de deux axes :
- Une approche différenciée des clients, dont l’objectif est de concentrer l’allocation des ressources, en particulier humaines, sur les clients dont l’importance est la plus forte pour l’entreprise. Ce travail, qui doit être basé sur une analyse fine du coût de traitement d’un cycle client, doit permettre de piloter la réduction de coût sans toucher au capital client, en concentrant les efforts des forces marketing et commerciales sur les actions les plus porteuses de valeur.
- L’optimisation des processus marketing et commerciaux afin d’en améliorer le ratio coût/efficacité. Ce travail qui intègre l’impact des nouveaux modes de traitement sur les processus commerciaux de l’entreprise, s’effectue en utilisant des démarches de type « Lean Sales & Marketing ».
Si la réduction de coûts s’avère être un levier unique pour accélérer l’orientation client des entreprises, il convient pour réussir de pas négliger le besoin d’accompagnement et de s’appuyer fortement sur le management intermédiaire.
Une telle approche, lorsqu’elle est menée à son terme permet de changer profondément et durablement l’entreprise en générant des économies de 20 à 30 % des coûts marketing et commerciaux.
Le challenge pour les entreprises est donc de s’appuyer sur la crise pour se réinventer en profondeur. D’un point de vue marketing et commercial, l’ampleur du chantier est posée. Les leaders de demain seront sans aucun doute ceux qui auront su le mieux les intégrer dans leur feuille de route actuelle.
