Le retour de la crise pose de façon aigüe la question de la rentabilité des opérations. L’optimisation de la politique de prix reste le moyen le plus efficace pour avancer rapidement. Comment s’y prendre pour changer sans tout bouleverser ? Comment rester simple tout en se posant les bonnes questions ?
Les données issues de nos interventions le démontrent : l’impact moyen sur le résultat net issu d’une optimisation de 1% des volumes, des coûts et des prix, est respectivement de 3,8%, 8,5% et 12,7%. En d’autres termes, augmenter les prix de 1% est deux fois plus efficace que diminuer les coûts et 4 fois plus efficace qu’augmenter les ventes.
Comment aborder cette problématique d’un point de vue opérationnel ?
La première des priorités reste de corriger les dysfonctionnements existants.
Il existe 5 types de dysfonctionnements classiques :
1. L’absence de règles suffisamment précises et complètes en matière de remise de prix, induisant des processus de remise trop long et mal maîtrisés.L’analyse révèle souvent une grande variété de remises pratiquées pour un niveau d’affaire donné. Beaucoup d’entreprises ont des workflows de validation des conditions commerciales peu performants. En l’absence de processus clairs, le fait de renforcer l’autonomie des forces de ventes aboutit souvent à des remises injustifiées. Le fonctionnement dominant est encore trop « traditionnel » : la conviction que « chaque client est unique » reste profondément ancrée chez les commerciaux, beaucoup de prix se font encore « au jugé » en fonction des achats, de l’histoire.
2. L’absence de pilotage de la défense de la marge. Bien des entreprises n’ont pas encore développé de vision réelle de l’historique des affaires, seul moyen fiable d’évaluer la probabilité de gain d’une offre. Certaines ont encore des difficultés à avoir une vision de la marge nette réelle sur une affaire. Le pilotage des prix se fait encore souvent sur la base des prix facturés et non encaissés. Les conditions accordées après facture ne sont pas toujours évaluées et maîtrisées. Trop rares sont encore les entreprises qui gèrent réellement les prix sur la base de typologies et de scoring clients. Les conditions sont souvent consenties par habitude et tout changement découragé par les nombreuses difficultés techniques liées aux outils (suivi des offres fastidieux, extraction des données chronophages…).
3. Une mauvaise coordination des intervenants du pricing. Trop peu d’entreprises ont mis en place un dispositif de contrôle rigoureux et clair quant au rôle de chacun : définition des prix, suivi et validation de conditions particulières, suivi et évaluation de la politique de prix, coordination entre les intervenants.L’absence d’historique ou la difficulté de partage d’information entre les marques ou les entités ne permettent pas d’optimiser les niveaux de remise et ralentissent, voire faussent le processus de décision. Il en résulte parfois le développement de « marché gris ». Compte tenu de la volatilité du prix des matières premières, ce manque de réactivité peut aussi avoir des conséquences importantes sur des marchés où la part de leur coût dans le produit fini est importante.
4. Un mode de rémunération de la force de vente antinomique avec le respect de la politique de prix. Il est difficile de motiver des vendeurs à défendre la marge lorsqu’une part importante de leur rémunération est exclusivement liée au volume vendu. La plupart des structures de rémunération ne tiennent pas compte du niveau de remise dans le calcul du bonus des commerciaux. L’enjeu devrait être de faire émerger les bonnes pratiques des meilleurs et de faire progresser les commerciaux les moins performants en les formant, les coachant… Peu d’entreprises ont réellement outillé la force de vente pour éviter les « états d’âme » inhérents à tout arbitrage en termes de prix.
5. Une veille marché insuffisante ou insuffisamment réactive. Très souvent les données sur le marché sont disponibles, en particulier via le CRM, mais restent la plupart du temps inexploitées. Cela génère des réactions parfois inappropriées, en particulier face à l’attaque d’un concurrent. Il n’est pas rare de découvrir une concurrence interne, par exemple entre deux agences sur une même affaire.
Que faire ?
L’expérience montre que ces 5 dysfonctionnements sont présents, de façon plus ou moins marquée, dans toutes les entreprises qui n’ont pas travaillé dessus. Pour avancer rapidement et de façon efficace, la première étape est de prendre la mesure de l’importance de chacun d’entre eux. La remise à plat des processus, l’analyse des pratiques en matière de remise de prix, l’évaluation de la performance des outils sont autant d’éléments qui permettent d’évaluer les marges de manœuvre dont on dispose. Un premier diagnostic permettra de choisir ses combats et de se focaliser sur les problèmes des plus aigus.
L’expérience montre que la « loi de Pareto » s’applique en matière de pilotage des prix comme ailleurs.
En clarifiant les principales règles et processus (fourchettes de remise à accorder et niveaux d’arbitrage pour préserver politique commerciale et réactivité…), en favorisant les comportements vertueux et en se posant les bonnes questions (opportunité de servir certains clients ou de leur proposer des modes de traitements ou offres alternatives…) on arrive sans trop de problème à améliorer d’1,5 à 2 % la marge nette avec un ROI de 6 mois.
