Les RSE sont appelés à jouer un rôle déterminant dans l’évolution des modes de fonctionnement des organisations. Cependant, l’expérience prouve que lancer un RSE n’est pas sans risque. Faut-il en avoir peur ?
Pour réussir, certains facteurs clefs de succès sont à respecter. Mieux vaut les connaître lorsque l’on envisage de se lancer… car les ignorer peut s’avérer cuisant.
Couramment utilisés par les plus jeunes, qui considèrent l’e-mail comme dépassé, les réseaux sociaux permettent de développer de nouveaux modes de fonctionnement au sein des entreprises. Plus collaboratifs, ils permettent de mieux partager le savoir et l’information et de faire émerger des synergies d’un type nouveau entre les membres d’une même communauté professionnelle.
Lorsque l’on regarde de plus près, un nombre important (57%)* d’expériences de mise en place de plateformes collaboratives professionnelles ou de RSE menées ces dernières années se sont soldées par des échecs ou des lancements avortés. En général, les outils sont déployés, mais leur taux d’utilisation chute rapidement et après quelques semaines les utilisateurs reviennent à leurs modes et moyens de communication traditionnels.
Ces échecs sont vécus de manière particulièrement douloureuse par les entreprises. S’agissant de réseaux sociaux, au-delà d’un impact fort en termes d’image et de crédibilité managériale, un échec peut provoquer un « buzz négatif » dépassant les limites de l’entreprise. Cela amène certains dirigeants à s’interroger sur l’intérêt réel des réseaux sociaux dans le contexte de leur entreprise. Il existe déjà de nombreux SI permettant de communiquer et l’enjeu réel est sans doute plus lié à la simplification les modes de fonctionnement existants qu’à la mise en place de nouveaux outils.
Pourquoi ces projets sont-ils aussi complexes à réussir ?
Les échecs reposent toujours sur deux causes majeures :
- Un mauvais positionnement du RSE. Il s’agit souvent d’une approche trop centrée sur la technologie, basé sur un mauvais choix des thèmes communautaires, sans objectif, souvent mal amorcée et mal dimensionnée humainement…
- La sous-estimation de la résistance des structures organisationnelles et managériales. Cela résulte souvent de la sous-estimation du poids de la structure hiérarchique, des habitudes, de la pression du travail « au quotidien » et du blocage souvent implicite du management qui y voit une remise en cause, une perte de temps ou une source de dérapages incontrôlables
Comment s’y prendre pour réussir ?
Revenons à la définition première des clefs de succès d’une communauté selon Wikipédia:
« Une communauté est un groupe composé d’individus qui partagent soit une identité, soit des expériences et des préoccupations de même nature. Elle se compose de personnes qui sont personnellement touchées par un problème commun, soit directement, soit dans leur entourage. L’appartenance à une communauté de ce type les aide à comprendre, interpréter leur condition et à chercher des solutions aux problèmes qu’ils peuvent rencontrer »
« Les personnes d’une communauté échangent des idées sur une même passion, tout en s’intéressant peu aux autres en dehors de ce domaine. La participation à une communauté peut être contraignante ou divertissante et créer une communauté ‘étroite’ où les gens reviennent fréquemment et restent pour de longues périodes »
Pour réussir dans la durée, il faut mixer sentiment d’appartenance et intérêt d’usage
Les facteurs clef de succès « millénaires » n’ont pas changé:
La qualité des échanges et des informations conditionnent l’intérêt.
L’existence d’un sentiment d’appartenance et de communauté d’intérêt conditionne la participation dans la durée.
Pour être efficace et durable, une thématique communautaire doit s’inscrire dans les centres d’intérêt (professionnels ?) majeurs de ses membres. Les sources d’intérêt peuvent être de 4 types:
- Expertise: partage de connaissance, capacité à résoudre un problème complexe, identification d’experts au sein de l’organisation…
- Management de projet: mise en relation en temps réel et de façon privilégiée avec les personnes qui partagent les mêmes contraintes de résultat, d’organisation et de respect de délais.
- Création d’un réseau personnel: réseau d’anciens d’écoles à l’intérieur de l’entreprise, hobbies communs…
- Feed-back et conversation: mode de communication interne autour de sujets importants pour l’entreprise, échange collaborateur/corporate sur des initiatives lancées par le corporate.
L’enjeu est donc de définir le sujet et le niveau de thématique qui permet de rassembler le plus grand nombre de collaborateurs, de motiver des échanges, de répondre à un intérêt et à des besoins récurrents. Il faut ensuite organiser la vie communautaire autour de la thématique choisie, en définissant le type de besoin en terme d’interaction, de conseil…
Il existe 7 types de thématiques :
- Réponse à des problèmes ou à des questions récurrentes, spécifiques et/ou complexes (techniques…),
- Échange de « best practices » et d’idées innovantes permettant d’être plus performants
- Informations « up to date »,
- Organisation de moments « off line »…
- Formation,
- Conseils d’experts et de pairs permettant de sécuriser les membres de la communauté,
- Facilitation des projets (soutien aux porteurs de projets)
L’objectif est de s’imposer comme une référence pratique et incontournable sur la thématique choisie, à laquelle les membres s’adresseront de façon naturelle et à laquelle ils seront fiers d’appartenir. Pour cette raison il est important de laisser émerger naturellement des communautés issues de l’initiative des collaborateurs.
Cette première étape n’est cependant pas suffisante pour assurer le succès de l’initiative. Un autre enjeu est incontournable : caractériser la valeur ajoutée de la communauté vis-à-vis de l’entreprise…
